Atlassian CEO 回应 AI 取代 SaaS 论：AI 反而提升了工具使用量

今天，我和 Mike Cannon-Brookes 对话，他是 Atlassian 的联合创始人兼 CEO。

Atlassian 是那种其他所有公司都赖以运转的公司之一——它打造了 Jira 和 Trello 这样的重要平台工具，让人们能够组织和管理大型团队、创建公司信息的共享数据库，并总体上让工作得以发生。正如你会听到 Mike 所说，Atlassian 的所有产品实际上都是同一个核心平台的不同表达，这真切地塑造了 Atlassian 自身的组织结构以及这些产品的构建方式。

所有这些都意味着，Atlassian 也正处在 AI 改变所有这些公司工作方式的核心地带——AI 工具或许能够查看你拥有的所有不同工具和系统，直接替你读取它们，从而使向 Atlassian 平台的大规模迁移变得不那么有吸引力。或者，如果你认同所谓 SaaSpocalypse（SaaS 末日）的说法，AI 或许会直接为你构建所有这些工具，摧毁这整个类别的业务。

显然，Mike 有很多想法来反驳这一点。所以我们花了些时间真正讨论了设计的价值、人类用户、AI 实际上如何增加了 Atlassian 工具的使用量，以及几年后这一切会是什么样子。

当然，AI 也改变了 Atlassian。和许多其他科技公司一样，Atlassian 在今年早些时候进行了一轮裁员，Mike 说他觉得公司需要一种不同的“技能组合”。所以我问 Mike，他认为这种技能组合是什么，以及 AI 如何改变经营一家软件公司的含义。

但 Mike 对 AI做不到的事情也坦率得令人耳目一新，而且他愿意反驳自己的朋友，比如 Cloudflare CEO Matthew Prince，他刚上过这档节目，谈到 AI 会消灭他所谓的“衡量类岗位”。这一期很有意思——也要向 Mike 致意，他是在澳大利亚的 Atlassian 大本营录制这期的，这意味着他在凌晨 5 点进行了一场关于组织架构图的深度对话。

好：Atlassian CEO Mike Cannon-Brookes。我们开始吧。

Mike Cannon-Brookes，你是 Atlassian 的联合创始人兼 CEO。欢迎来到Decoder。

谢谢你邀请我，兄弟。

我真的很兴奋能和你聊聊。我相信你现在在澳大利亚？

是的。

对你来说现在是明天了。明天会发生什么？

现在是今晚。今天天气很好。看起来很美。看起来会是美好的一天。

在 AI 新闻周期的这个节点，我觉得我可以直接要求知道明天会发生什么，而每个人都明白这个问题背后的紧迫性。Atlassian 有很多事情在发生。你们的产品有很多事情在发生。SaaS 业务和业务流程这个概念本身也有很多事情在发生。

让我们从头开始。我想人们知道 Atlassian。他们知道 Jira。我职业生涯是从 Trello 开始的。告诉大家你认为今天的 Atlassian 是什么。

Atlassian 是一个平台，让企业能够跨团队协作和管理工作。我们将他们的业务团队和技术团队连接起来，在任何以技术驱动的组织中，通过一个统一的平台处理最具挑战性的工作问题。

对于任何将软件和技术作为核心竞争优势的组织，我们打造了一个广泛的平台，让他们能够协作处理内容、管理项目，并释放团队和组织的知识，覆盖他们的业务、战略、运营，一直到业务各个领域的服务团队。我们现在提供的已经是一个非常庞大的平台了。

就今天的工作是什么，以及随着我们向这些企业加入越来越多的 AI，未来工作可能是什么而言，也许这过于简化了，但我一直认为 Atlassian 是一家打造工具、帮助团队弄清楚他们明天要做什么的公司。Jira 就是一个完美的例子。你不会在 Jira 里做软件工程，但 Jira 帮助你组织庞大的软件工程师团队、提交工单，并对问题和任务进行优先级排序。

很久以前我是个 Trello 用户。我现在的人生目标是永远不用任何企业软件。我觉得如果你只是一个坐头等舱、只用 iPad 的人，那就是真正成功的标志。我正在朝这个方向努力。我不是说我已经做到了，但那是我的目标之一。

但曾经有一段时间，我是The Verge的 managing editor，而我的工作，说白了，就是每天看 Trello，确保每个人都在正确的时间做正确的事。我一直把 Atlassian 看作那一类产品。我们要去组织公司的流程。

AI 正在改变这一点。你对 Atlassian 的这种构想变了吗？它是不是因为 AI 而变得更快了？

理解你必须做的工作——在个人层面像 Trello，在团队层面像 Jira，在组织层面像我们用于大规模战略和运营的 Strategy Collection——这绝对是我们所做事情的一大部分。

理解流程处于什么状态——这与其说是关于要做的工作，不如说是关于流程。如果你把一家企业看作一套组合在一起的流程系统，企业中的一切都是某种系统。它是所有这些流程集合中的一个流程，而我们执行得有多好，就是你的企业在做什么。这一点根本的东西没有变。这些流程运行的方式、运行的数量，以及如何弄清楚正在发生什么，都没有变。

我们把 Jira 看作工作的人类参照。当我们这么说时，这是个很有意思的说法，因为正如你所说，工作并不是在 Jira 里完成的。开发者不住在 Jira 里。营销人员不住在 Jira 里。财务人员不住在 Jira 里。Jira 是一个工作流引擎，带有高度协作的部分，让团队能够理解他们自己、他们的同事以及更广泛的组织在做什么。这就是为什么智能体和 AI 以及其他东西会加快这些流程的速度。在很多方面，它们会提高某些流程产出的可靠性、质量和一致性。

他们还更强调人类、判断力、直觉、那些独特的人类部分以及发起行为来自哪里。我们的工作是确保这一切仍然可理解，这样任何人都能查看他们业务的任何层面，并知道到底发生了什么。人们在做什么？我们是否成功地在做我们想做的任何事情，无论是财务销售交易中的服务职能、例外服务台去弄清楚本季度我们在销售中给出了多少例外，还是一个工程团队试图弄清楚，“到处都有事情在发生。这个月我们构建了什么？或者下个月我们要构建什么？”所有这一切在业务中大规模、大容量地做起来都极其困难。

你构建的工具中更重要的特性之一是可读性。这是用户体验。你有一个庞大的数据库，里面是销售人员给出的例外，你需要看一个仪表盘，了解公司做得怎么样。或者你有一大堆任务，Jira 会让你在不同的抽象层级上看到任意给定时间有多少任务正在完成。

这对人类管理者来说非常重要。企业在引入像 Atlassian 所做的这类软件时，能力的大量释放就在于能够以更高的规模看到并协调更多事情。

即将到来的转变是，也许那些数据库不再会由人类来查看，或者它们会被输入到更综合的数据库中，或者 AI 会在不同的抽象层级上生成某种其他类型的信息。我知道你们有一个叫 Rovo 的产品，在某些方面感觉像是 Atlassian 的新面孔。

这里的路径是什么？最终状态看起来是什么样的？

毫无疑问，AI 将帮助处理其中许多流程。毫无疑问，它会在流程中承接一些步骤。目前大多数企业都有一个流程，他们用 AI 来自动化这个步骤的 80%。它可能不是 80% 的距离，而可能是宽度。再想想你刚才提到的那个销售交易例外流程，如果 AI 能处理 80% 的例外情况——比如这个客户想要 45 天而不是 30 天——而且我们能写出一份相对可读的文件，AI 很擅长读取文件并说：“对，这个没问题。”

但总会有些客户需要复杂得多的例外情况。他们说：“我想以这种方式在 90 天内付款，我还想要这个和那个。”这就需要交给人类去凭直觉和判断来处理。所以其中 80% 的情况现在可能更容易用 AI 完成，因为在我们业务的这个特定环节，它非常擅长处理我们的规则，这很好。它会提升流程的速度和质量。

这并不会消除了解正在发生什么的需要。企业里仍然需要有人知道：“我们给了多少例外？”在大多数这些领域里，发生的情况是企业找到了更多让自己规模化和高效的方法，也找到了更多用 AI 打造更高质量产品和服务的方法。我经常看到这种情况，他们以人们意想不到的方式利用 AI。这并不全是机械化的效率。有大量以前从未被衡量和理解的质量现在能够被衡量和理解。交易例外流程就是一个很好的例子，因为它实际上是一个非常人性化的流程。它通常不是规则驱动的。规则驱动的部分很容易。非规则驱动的部分才更复杂，需要判断力。

企业仍然需要知道，对于那个流程，“我们需要给这个流程增加更多人吗？我们需要改变它吗？有多少量在通过它？”你仍然有大量工作要理解企业内的工作流，而随着流量大幅上升，这变得更加复杂。

我这么问是因为我接下来要问一系列关于所谓 SaaS 末日的问题，我很好奇你认为像 Atlassian 这样的工具提供商处在什么位置，而前沿模型只会吃掉越来越多的能力。最终，Claude 会直接替你做这件事。你会对 Claude 说：“帮我经营我的业务。”在后端，Claude 会烧掉一大堆 token，然后它就会全部替你搞定，这是一个似乎有非常多人都相信的承诺。

你描述的是一条有些不同的路径：工具因为 AI 变得更聪明、更有能力，你仍然在加入大量的人类判断，但没有任何一个时刻是前沿模型直接过来替你经营整个业务。

如果前沿模型有能力过来替你经营整个业务，如果它真的在经营整个业务，即便假设有四到五年的增长，你拥有的也是一个相对简单的业务。大多数业务并不简单。它们是规则、合规、法律、分布在不同地点的人员、人类的不一致性——这等同于说人类的创造力——的全球性集合体，他们把这些全部整合起来，试图为其所在行业——医疗、大学、金融、汽车，或无论什么行业——的客户交付产品和服务。

它们在试图与其他某些业务竞争。它们仍然会拥有大量的人类，我认为五到十年后知识工作者、开发者会比今天更多，因为完成任务以参与竞争的能力会上升。

在几乎所有这类行业中，竞争的门槛都会上升。你仍然会有大量的事情要去做。我们认为简单的那些事情，大多数会替你完成。这就是技术的历史。我非常喜欢说 AI 就是技术。我们用电子表格能做什么、我们用互联网能做什么、我们用在线订购商品能做什么……你会想：“一旦 Amazon 到来，我们就再也不必去商店了。”但这并没有发生。

我听人用银行网点做过一个类比，我觉得这个类比非常好。2000 年左右，手机银行出现时，所有人都认为银行网点要完蛋了。银行网点开始关闭。大家都不再去网点了。那是个相当负面的地方。至少在澳大利亚是这样。我很确定美国也是这样。

如果你看过去 10 年，银行网点在增加。人们会说：“咦，这不符合叙事啊。为什么会这样？”答案是银行网点确实关闭过。人们确实转向了网上银行。他们确实用了手机 App。他们不再拿着护照走进网点说：“我想给 Nilay 汇 100 美元，拜托了。这是他的详细信息，”然后把信息全写下来。

但银行网点已经适应了。它们之所以在增长，是因为银行网点有巨大的客户服务成分。由于银行的技术和资源的可获得性，它们今天提供的服务与 25 年前完全不同。它们比以往任何时候都更侧重于帮你处理更高层次的流程和服务。

事实证明，这对银行来说大概是有利可图的，这也是它们开设新网点的原因。银行网点在增加。这些网点所做的事情与 25 年前完全不同。我认为你在知识工作者和其他一切事物上也会看到同样的情况，它仍将极其重要。

我不认为这部分会改变。

我正在努力请 Jamie Dimon 上节目，弄清楚纽约所有 Chase Bank 网点里到底发生了什么，因为我其实并不知道，但这事先放一边。Jamie 会来上节目的。我们会问他，然后弄明白。

我问这些根本性存在问题的原因之一，是想了解你对 Atlassian 与企业之间关系的看法，以及随着我们引入新技术，企业可能会如何变化。我同意你的总体框架，即自动化技术进入企业是一种相当常见的现象，但 AI 还有一些其他因素，要么让这一过程更快，要么更加剧烈。这显然也正在发生在你的企业身上。你是 Atlassian 的 CEO，并且已经围绕 AI 做出了一些改变。

我现在想问你Decoder的问题。Atlassian 今天有多少人？它是如何组织的？

我认为公开信息是，全球大约有 12,000 到 13,000 多人。我会说，我们是全球性组织的。我们是“随处办公团队。”员工可以选择来办公室或不来。大约 60% 的人每周来三天或更多。大约 25% 的人每周一天都不来。我们从一开始就作为一家全球分布式公司运营。当你从澳大利亚和旧金山起步时，你会有点习惯太平洋成为某种分布。那还是在 Zoom 之前。我们过去在会议室里装有巨大的 Polycom 系统。我们现在不再有那些了。技术进步真好。

我们在世界各地都有客户。我们在世界各地都有员工。我想你可以说，我们是按职能组织的，内部有很多矩阵。我不知道这是不是你要找的答案。

不，这绝对就是我要找的答案。你说的“按职能组织且有很多矩阵”是什么意思？

我们有 CRO。我们有 CFO。我们目前有两位 CTO。我们有两个大型产品组，每个组都有一位 CTO 和一位首席产品官，一个负责企业和新兴业务，一个负责团队协作的未来。

我们的产品按集合来组织。我们有一些应用集合，它们都构建在同一个平台上。我们超过一半的研发都投入在这个平台上。应用在整体建设投资中所占的比例越来越小。越来越多的投入集中在单一的 Atlassian 平台上。客户把我们当作一个跨业务的平台来选用，是为了完成工作，而不是为了某一个单独的应用。

这需要在内部形成一个矩阵。如果你愿意这样理解的话，我们并没有按产品划分的销售人员。销售、客户成功和 FDE 都是与客户相关的动作。他们按客户及其地域、规模和体量来组织。然后我们显然还需要针对特定产品的设计师和产品经理，他们关心的是某个产品的目的，于是你立刻就会得到客户组织方式与产品组织方式之间的矩阵。

我们有一个庞大的平台。我们有横跨所有产品的技术平台。这是一个非常庞大的平台团队。然后我们还有财务、人才以及其他同样属于广泛流程的职能。自然地，你就会得到一些必须聚在一起协作的领域，而我们通过运营流程来管理这些。

你们用 Atlassian 平台来运营 Atlassian 吗？

是的。我们完全运行在 Atlassian 平台上。我以前常说我们是我们战略与运营产品的头号用户——现在不是了——用它们来了解我们的业务聚焦于什么、我们的大规模目标是什么、人员、投资和技术系统如何协同起来，以及所有这些方面哪些进展顺利、哪些出了问题。我们非常信奉用我们的 Strategy Collection 来运营一家大规模企业。

我最喜欢问企业软件 CEO 的问题之一是，他们个人使用自家企业软件的程度有多高。你个人使用你们产品的程度有多高？

非常多。

你对你的团队提出的头号功能需求是什么？

我的头号功能需求通常是持续的用户界面一致性。我想这就是人们会把它归入的类别。我对设计和一致性有点挑剔。我们希望实现设计上的最终一致性，过去五年我们在这方面已经取得了巨大进步。过去两年，我们在这方面真正做到了世界级水平。这通常是我最大的使用领域，我经常使用我们的很多产品。因此，我在平台上四处浏览，寻找这个地方是这样做的，而那边做得更好。我们正试图在庞大的产品面上实现这种最终一致性。

我用的是 Dia，我们的网页浏览器。我认为 Atlassian 现在有 96% 到 97% 的人经常使用 Dia。我是说，每天都会用，所以我一天中真的会花很多很多很多小时在上面。我们为自己打造一款网页浏览器，因为我们已经到了觉得“这东西对知识工作者来说就应该更好”的地步。我敢说，我们已经打造出了世界上最好的知识工作者浏览器，而且它正变得好得多得多。请继续关注这个领域。

所以，是的，我会说没有哪 24 小时里我不会用到我们的一款产品。我怀疑目前没有哪 6 小时里我不会用到我们的一款产品。

我想马上谈谈 Dia，因为我对那次收购非常好奇。显然，我们在The Verge上非常深入地报道过 The Browser Company。那对你们来说是一次重大收购。

先把那放一放，我在这里特别好奇的一件事是平台与运行在平台上的产品之间的区别。再说一次，也许这只是过度简化，但听起来有一大层能力，而产品是这些能力以不同方式的表达，但它们都运行在同一个核心平台上。

你是这样理解的吗？

是的，绝对如此。是的。我们必须构建一个统一的研发平台，无论是我们如何与 AI 网关通信，无论是聊天如何运作，无论是自动化、身份、日志、治理、合规和内容分类如何运作，无论是我们的主页和搜索引擎如何运作。还有许许多多更多的技术能力必须被共享。

然后你还有上面那一整层，客户希望它也能以同样的方式运作。不管我是在 Confluence、Jira、Loom 还是 Service Collection 里，自动化不应该因世界上不同的地方而有所不同。那非常昂贵。非常困难。需要大量时间，但它能带来巨大的客户价值和忠诚度。大多数供应商不会尝试这么做。他们真的不会尝试。

然后你还有再上面的一层，这很重要，那就是操作的一致性和内容如何混合。操作和流程可以跨应用混合。如果我在 Jira 里打开一个 Confluence 页面，我希望它感觉像一个 Confluence 页面，但我希望它在 Jira 里面。我不想离开 Jira 去打开它。我只想读它、关掉它、继续干活。这里有大量的 UI 层，一种可重组性，如果你想这么理解的话。

最后，每个应用都必须做好它自己的工作。如果你把企业软件混在一起，你最终会陷入地狱般的世界。人们已经尝试过很多次了。你想要一个工具来做一件事。你想拿起一把螺丝刀、一把锤子或一把锯子，并且感觉那东西会做你雇它来做的事。界面被设计来帮助你完成那项任务。这就是这些工具之间在界面层和交互层上的差异所在。

这些因素的组合正是我们许多设计挑战的所在。例如，我们的聊天层 Rovo 非常出色。我敢说它是世界上最好的企业聊天产品之一，甚至非常接近最好。我们的客户不断这样说。“为什么你们比某某知名品牌更好？”我们在 Rovo 的评估和测试中表现更好有很多原因。我认为，这不是因为我们做了一个基础 LLM，那是一种思维上的缺陷。

然而，在产品内部使用 Rovo，如果你是为了 Rovo 而用 Rovo，那很棒。你有问题要问，你想搜索所有内容，可以，你去一个特定的界面。如果你在 Loom 或 Jira 或 Service Collection 里面，你只是想打开聊天，问一个问题，你希望它理解你所处的上下文，但你希望这个操作在整个平台上保持一致。这就是我们努力为客户提供的东西。

我在节目里经常说的一句话是，如果你向我描述你的组织架构图，我就能告诉你 80% 的问题。公司的结构会以某种方式导致某种自然的政治。

“我们有旨在完成某项工作的产品”与“我们有一个包含核心能力的平台”之间的张力是众所周知的。

嗯嗯。

也许你的产品团队会渴望尚不存在的平台能力，或者他们会彼此渴望不同的平台能力。你如何打破这些僵局？你如何做出这些决定？

我们有很多不同的方式，我们试图做到这一点。首先，我要说最重要的是，我们有一位以平台为中心的 CEO 和联合创始人，他思考问题的方式就是平台。系统思考是我最喜欢的书，老兄。我每张桌子上都放了一本。

你必须把平台放在首位，集体地，然后去解决一堆问题。这并不意味着通用化会胜出，但它确实意味着当你做权衡时，你必须付出额外的努力和时间，以平台为中心，让它运转起来。这是一项永无止境的任务。有一个 CEO 会有帮助，如果你把 CEO 看作所有职能之间的裁判，那就是以平台为中心。他们知道我会落在哪里，所以我们最终会到达那里。

其次，我们把设计放在一个非常、非常资深的位置。我们在设计上投入巨大。我们的首席设计官直接向我汇报，是我们执行团队的成员。我们现在业务中有三、四、五位来自其他非常大型企业（有些比我们还大）的前首席设计官。我们在设计和体验上投入巨大。尤其是在 AI 时代，这实际上变得越来越重要，尽管 Claude Design 之类的东西会告诉你相反。我不这么认为。我实际上认为，当涉及设计和软件体验时，如果构建成本下降，质量和差异化就在于体验和设计，而这不是容易做到的事。那需要大量的品味和判断力。

最后，我认为我们不害怕在组织中用不寻常的方式把东西组合在一起，以解决我们需要解决的问题。最新的例子可能是我们的内部 IT 和工程职能现在向我们的首席人力官汇报，我把这两个角色合并了，这很不寻常。“为什么 HR 要管 IT？这毫无道理。”

我敢说，实际上在当下这确实有道理，因为我们需要持续在内部转型我们的业务，而如果我看 AI 和让业务变得更 AI 原生，我最终会有两堆项目。一堆项目与人才相关，即我需要如何改变和培养我们现有的人，让他们使用这些技术，让他们以某些方式思考。我有一个巨大的人才问题。招聘、培养、培训、改变人，要具有竞争力是非常困难的。

我有一个巨大的系统问题。我需要改变我们的内部系统，使其拥有 MCP 服务器。我需要确保一切都可以操作。我需要确保我们拥有所有这些系统变更，以便 AI 能够推出。我们如何管理我们的 token 支出？这里有大量的系统变更。

我最终仲裁了一堆“这是人才问题还是系统问题？”的争论。正如我所说，这没有意义。通常答案是这个是 60% 的人才、40% 的系统，而那个则相反。我把它们全部整合到业务内部，以便我们在内部应用 AI 的系统变更和我们在内部应用 AI 的人才变更现在处于同一个职能中，这有点奇怪。

交付笔记本电脑的人和管理薪酬的人在同一个组里工作，但基于我们目前需要改变的业务，这实际上在逻辑上是合理的。这个需要改变的三年史诗是什么？当我们需要时，我们围绕需要解决的问题和组织目标来组织。

这是一个绝妙的过渡，因为我想问一下你拥有的这位高管。我相信你的人力资源人员的正式头衔现在是“首席人员与 AI 赋能官”。这真是个了不起的头衔。你关于业务系统需要改变从而导致人才组合发生一些变化的观点正在成真。三月份，你裁掉了公司大约 10% 的员工。我看了你在 Loom 上制作的关于此事的视频。

你当时的观点是，你不一定是在用 AI 取代人，但你已经确定了公司所需技能组合的变化，并且你将主动做出这些改变。

带我了解一下这个过程。是什么让你说“AI 已经足够成熟，以至于技能组合已经不同了”？你做了哪些系统变更，使得裁掉 10% 的员工变得有效或值得？

我们必须从环境说起。我们在技术行业所处的环境，长期以来一直是持续招聘和增长。市场对此的看法已经改变。因为我们一直以来应对业务变化的方式之一，就是在不同领域招人。如果你有红点和蓝点，然后你说，‘我们需要更多绿点’，你只需说，‘我们接下来一段时间要招一堆绿点，直到我们有一个混合。’你用那种方式管理，首先，这已经不再是一条可行的路径了。

其次，我们在业务中有某些领域，我们的 AI 根基和领域——

等等，其实，我能就这一点问个问题吗？你有点在描述每家科技公司都在做的 COVID 时代过度招聘，而你是在说那种情况差不多结束了？

是的。人们会按照他们在特定时间所知道的最佳决策以及他人鼓励他们去做的事情来招聘。希望他们不会看着周围的每个人，但我知道很多 CEO 确实会看着周围的人然后说，‘我应该那么做。’我一直认为那些是糟糕的选择。

过度招聘，我不知道。COVID 之前，我们只有几千人。你懂我的意思吧？所以我们现在是 COVID 之前规模的，我不知道，三倍，大概三倍。再说一次，我们作为一家企业正在加速。我们上个季度在 70 亿美元的年化营收基础上增长了大约 30%，这是我们大约两年来最快的增长。客户正在选择更多的加速。

我只是想更清楚地理解‘你不能只是招一堆绿点’这句话，因为我从你的许多同行那里听到，‘在那段时期，我们只是能招谁就招谁。’听起来那并不完全是你所经历的情况，但它在某种程度上押着同样的韵。

确实押韵，但有些时期那样做是对的。那不是当前这三四年的时期。这是我首先要说的，因为接下来你需要努力解决我们如何改变技能组合。

我们有大量内部项目试图做到这一点。我们也有一些特定领域，特别是我们的 AI 产品和服务，以及我们的企业销售领域，增长非常非常快。它们表现良好，我们想在这些领域进一步投资。当你有某些领域需要进一步投资时，你就会遇到非常艰难的选择，你会说：“我需要在这两个领域进一步投资。我无法大幅增长整体规模。我必须管理好如何让组织在这之间过渡。”这导致了许多非常艰难的选择。

我们在这些领域仍然在大力招聘，以改变技能组合，但你也有一个问题，就是我们多快需要做到这一点。我总是说，这并不会削弱任何“内部培训项目”。我用引号说这句话，是指 AI 如何被采用和使用。它更多是关于学习、实践、分享和相互学习。它不太像 L&D，不是“我要坐下来看一门关于如何做这个的课程”，但这并不会削弱那一点。这是所有这些因素的结合，因为我们在过去两年里大规模改变了业务，使其在 AI 产品开发方面真正处于世界领先地位。毫无疑问，那是一段快速的旅程，我们正试图尽可能快地到达那里并保持领先。

我从很多处于你这种位置的 CEO 那里听到的一件事是：“我们资深人员的价值增加了。”现在市场上有更多资深软件工程师职位发布，因为正如你所说，那种判断力和品味非常重要，也许工具可以直接为你构建那些东西。

我很好奇你对设计的看法。我们所有的设计师都将无法直接交付代码，这个想法对很多人来说非常有吸引力。还有第三种观点认为，产品经理的角色包揽一切，所有这些角色都将相互碰撞。

你具体识别出了哪些技能组合，随着越来越多的人获得做所有其他工作的能力，你如何在这个经典的三足鼎立中确定优先级？

人们很容易对这些问题持有非常二元化的看法。我觉得很有意思的是，如果你把一名工程师、一名设计师和一名产品经理放进一个房间，他们都会坐在那里说：“哎，你的处境真惨。你的工作要没了。”我说：“啊，这大概就是你的答案了。”

我们现在有比以往多得多的产品经理和设计师，从做原型到真正交付代码，都在写代码，这一点是肯定的。顺便说一句，我们还有多得多的市场、财务和人力资源人员也在做同样的事。他们编写和交付的代码建立在两件事之上。其一，一个具备工程稳健性的平台，能够扩展并向客户交付必要的、符合欧洲数据驻留要求的解决方案，满足 X 国的法律约束等等。

你必须构建一个技术环境，能够以所需的客户安全程度触达客户。这不是一个简单的问题。这不是你随便 vibe coding 就能搞定的。如果我只是为我家里的某个需求 vibe coding 自己的解决方案，那没问题，能用就行。不行我就去修。但如果我是在为一个大组织做这件事，我就需要围绕它有一些其他的控制和规则。

其次，这些领域的专业化并不会消失。不同领域所需的人类判断力，就像是角色边缘的融合。他们能够多做一些别人工作的一部分。我有很多设计师能够交付可运行代码的原型，而不是一张图片或一个假的模型原型。这很棒。我仍然看到他们经常坐在 Figma 里做那些事。

我有很多工程师每天都在使用 Cursor 或 Claude Code 之类的工具，编写功能、构建东西，他们能做的设计比以前更多了。这并不能取代对另一类岗位的需求。它提升了整体软件的质量。它加快了人与人之间的协作速度，如果你愿意这么理解的话。如果他们各自理解彼此的角色，就能更快地展开更充分的对话。他们所做工作的专业化程度提高了。它变得更加尖峰化，这一点非常、非常重要。

构建平台的能力——这个词在这里会被用滥——变得更加重要。比如就在本周，我们的一位设计师写了一篇很有意思的博客文章，讲我们现在内部的设计系统有了一个 MCP（Model Context Protocol）和一个 CLI（命令行界面）。我们有一个屡获殊荣的设计系统，atlassian.design。它非常公开。我们把整个设计系统都公开了。

我一直说，在设计这个角色中，50% 的工作是打造我们的设计系统，并让它保持可扩展、灵活、可构建。50% 的工作是解决设计中最难的那 5% 的问题，因为在他们构建平台的那一半工作中，过去是模板和设计文档，现在变成了 CLI 和 MCP，用来以我们希望设计运作的方式在内部做设计，从而保持一致和协调，而构建这些是一个非常难的问题。

然而，当他们这么做时，他们释放了数千名、甚至近万名工程师去构建设计更好的东西。他们在构建设计系统上的杠杆作用，比在解决“帮我看看这个界面”这类问题上要高得多。安全领域也是如此。客户支持和客户服务其实也是如此。如果你把修复 bug 看作是你用来减少客户服务的平台，那么这个角色中越来越多的部分需要用于构建那些可扩展的模板、平台、方式，让其他职能可以在此基础上构建，从而完成那件事。

如果一个产品经理在用 vibe coding 做一个功能，也就是说他们只是在某种代码生成区域里随便戳一戳，而且这是一个非基础设施性质的领域，不需要扩展，那没问题。它应该利用我们整个设计系统。结果发现，开箱即用的话，这并不太可行。我们刚刚在内部发布了 MCP 和 CLI，它们基于 V4，非常擅长理解我们的设计系统，这样设计师就可以演进那个系统，而正在构建的功能将继续与客户期望保持一致和连贯。这总体上给我们带来了巨大的杠杆效应，但这不是一件小事。这并不意味着设计师会消失，工程师会消失，产品经理会消失。我不认为这些角色中的任何一个会消失。

我总是开玩笑说Decoder本质上是一个关于组织架构图的节目，这意味着我想我知道这个节目未来五年会讲什么，因为我们正处在 AI 历史上一些最奇怪的组织架构图出现的边缘。

来自 Cloudflare 的 Matthew Prince刚刚上了这个节目。我们聊了很多关于他在《华尔街日报》上的专栏文章，他在文中说：“我要解雇公司里所有的度量人员，因为我可以把他们替换成 AI。它们可以查看我所有的系统，为我完成所有的审计，而且我们的中层管理者会更少，因为他们真正在做的事情就是度量和审计，而 AI 可以做到这一点。”有报道称，Mark Zuckerberg 希望 Meta 内部某个地方的管理者拥有由 AI 赋能的 50 人团队。这在我看来不是个好主意，但我们会看看进展如何。

你在哪里？你是在经典组织架构图那一边？还是在疯狂想法那一边？这对你来说是怎么整合到一起的？

我想说，我跟这两个人都很熟。我当然比那更有分寸，我也认为这才是世界运转的现实。我觉得拿极端例子说事很容易。某地某处有没有人管着 50 个人？当然有。他们高效吗？也许吧。人们总爱提 Jensen Huang。他显然非常高效。他是个好人。他管理公司的方式非常古怪。这能规模化、能复制吗？我不确定它可规模化、可复制。我不确定如果你把一整批大公司都改成那样运作，它们作为一个整体不会得到更差的结果。

商业的一部分就是可扩展性和一致性，以及能够被理解和被管理，而不需要依赖独特天赋的个体去理解一个非常古怪的结构，还得在业务中四处调动。我猜你会看到更多角色融合，人们能处理多种类型的技能。我猜他们会变得更通才。角色的边界会模糊，渗入周边的角色。产品经理能多做一点营销，也能多做一点工程。

这几乎适用于所有地方。财务人员大概能比过去多做一点法律方面的事。他们能借助智能体理解我们内部的法律框架，这很棒。我不认为这会改变角色本身。它可能会让团队变得宽一些。我确实同意 Zuck 的大方向，即组织会变成一个更宽的三角形，一个更胖、更宽的三角形。公司会变得更宽，因而更浅。

大体上这是个真实的方向。你会走向 50 人的团队吗？那管理幅度大概就是三个人。组织深度大概也就三层左右。如果每一层都乘以 50，那要是两层汇报关系下就有两千五百人，我会对此存疑。那大概不是平均水平。我不了解“measurers”这个词。我不知道有哪个知识工作者能坐在那儿说：“我的角色、我的目的就是测量东西。我就拿着把尺子走来走去，然后说，‘这是一英尺。’”

我知道有很多工作——我明白 Matthew Prince 在说什么——那会成为某个角色的实际产出。我相信我们是为了某个目的在衡量它，而且我们会想办法让它更具可扩展性。我看待这件事的方式可能有点不同。工作有两种类型。如果你想简化一个组织，企业内部存在供给受限型和需求受限型的工作。输入受限和输出受限。

但一项工作的约束是什么？看看营销或技术职能、创意职能，对比法务或客户服务职能。法务和客户服务是输入受限的。如果我部署大量 AI，我不会突然收到更多合同。进来的合同数量——如果我看的是保密协议或租约，或者试图理解公司在某些领域的法律处境——我可以用 AI 更快地处理这些工作。通过系统，我可以在处理方式上更高效。这是一类角色，你几乎可以看着业务流程中的一切说，那是输入受限的。

我会用不同于输出受限事务的方式来管理它。如果我想到营销或工程，除非我用完了路线图上的事项——在我 25 年做这行的历史里，我从没听过任何工程团队说：“其实，我们已经走到路线图的尽头了，请给我们更多接下来该做什么的点子。”任何在构建软件、拥有庞大客户群的人都不会这么说。他们的产出、他们的创造力受限于他们自身的发起能力，以及他们组织人群、流程和其他一切的能力，而这正是 Atlassian 平台所做的事。那就是他们的限制因素。它不是人类创造想法的能力。可能是你总员工人数中输入受限的职能和领域占比更少，而创意输出受限的职能更多。

这种人类的聪明才智、创造力和想象力值多少钱？一种可能性。这很可能就是事物随时间推移而转变和演进的趋势。这需要的时间会比人们想象的长得多。我们在技术领域很擅长。‘明年一切都会变成这样！’而它需要 10 年才会发生，但它终将发生。我想我非常喜欢这个说法。我一直想在网上就此写一篇吐槽。我这里是在借用另一位朋友的话，但我们过去常谈论信息不对称，以及某些人知道多少事情，而这就是他们权力或优势的来源。

我确实认为我们正在走向——他说了这句话，它像一道闪电击中了我——想象力不对称。我们正从信息不对称走向想象力不对称，在这种转变中，你创造和思考的能力，作为你团队、你的工作以及你的企业的竞争优势，将远比你对信息的获取、对信息的控制、对信息的理解重要得多。那部分将会变得廉价。那正是 LLM 真正擅长的。它们不擅长的是想象事物。它们没有决定创办 Atlassian。有哪家企业是由 LLM 创办的？全世界一个都没有。

Anthropic 已经运营一台失败的自动售货机好几年了。得了吧。

但这需要一个人来说：‘这就是我们要做的事。今天咱们来把运营自动售货机这件事搞砸吧。’

他们当时很可能正坐在一台自动售货机前，咒骂那玩意儿没把他们的糖果棒掉下来，然后他们说：‘我要用 AI 把这做得更好。’这很可能就是那些公司在盯着自动售货机时思考每一个问题的方式。它需要一个人来说：‘咱们去干这件事吧。’它需要他们写一堆东西去创建自动售货机的运营代码并尝试一下。作为这项科学实验的结果，我们都学到了很多。

让我问你另一个Decoder问题，然后我想把这一切应用到企业软件和 SaaS 领域正在广泛发生的事情上。另一个Decoder我问每个人的问题：你如何做决策？你做决策的框架是什么？

有人告诉我你会问这个问题。我说：“多么宽泛、开放的问题啊。”

我会说，我通过大量交谈来做决定。这才是内部员工真正会说的。我觉得从不同角度讨论事情非常有必要。我喜欢让别人多说。我喜欢把所有信息汇总起来。我确实相信，显然有时候我们需要停下来，直接朝某个方向前进。对我来说，比如何做决定更重要的是，我真的很喜欢向人们解释决定。在 Atlassian，我们有一个价值观：我们是一家开放的公司，不搞废话。我一直告诉人们，这并不意味着透明。作为员工，我们并不欠你每个决定背后的所有细节。所有那些香肠制作过程并不有用。它会让人们不堪重负。它无助于我们快速前进。

我们确实欠员工一个清晰的解释：我们为什么做出某个决定，以及对该决定的说明。这是管理者能做的最重要的事情之一，用于培养、帮助人才成长，不是“我们要向左走”，而是“我们考虑过了。我们看了不同的选项。我们考虑了直行、右转和左转。这是利弊。我们要向左走。这就是我们向左走的原因。”人们往往不这么做，因为人们不喜欢这个决定。我一直这么说。当你谈到我们三月份的人才结构调整时，我们不得不做出很多艰难的决定来运营这项业务。我想确保我们始终以最清晰、最简单的方式向人们解释这些决定，为什么我们做出某个决定，以及这个决定是什么，不加任何修饰。

我真的不喜欢那种公司邮件，我读完整封然后想，“所以你到底在说什么？你写了一大堆字。”我说，“这就是我们在做的事。我们需要改变我们的技能组合。原因如下。你应该有足够的同理心去解释决策，尤其是艰难的决定，但你也不应该指望人们一定会喜欢它。我们做了很多艰难的决定，我敢肯定公司里 60% 的人、7% 的人认为这是个好决定，而 40% 的人认为这是个糟糕的决定。我们作为领导者建立信任的方式，就是解释我们的决策，并清楚说明我们为什么做出这个决定、以及我们是如何做出这个决定的。希望我们能改进决策。我总是说，当决策送到我桌上时，它们都是总统级决策。我想是 Obama 这么叫的，就是 51 比 49 的那种，所以才送到了我桌上。

如果某件事有 90% 的把握该怎么做，那它一开始就不该送到我桌上。我只会拿到艰难的决定。那才是一家运转良好的公司。任何领导者都应该处于那种境地。如果这是个显而易见的决定，那它为什么会送到你这里？这就需要对这些决策进行更多思考和更多解释。这大概比我们用来做决策的任何框架都更重要。

让我把这一切放到一些压力之下。你把 Atlassian 描述为一个平台，而一个组织的大量决策、数据和能力都在那个平台里。“我们接下来要做什么？我们要怎么做？它奏效吗？”

SaaSpocalypse 的全部要点就是，我们不需要你漂亮的用户界面。我们不需要你的设计界面，也不需要产品之间设计的一致性。我们只需要你的数据。如果我把 Codex 放到你的数据存储上，那它是不是同一个平台都无所谓了。你可以有 15 个不同的供应商，AI 会自己造出一些中间件，读取并综合所有数据，那会非常棒。实际上你的业务可以以有意义的方式实现跃升。

我最喜欢的一个来自上一个时代的例子是，我以前总是请 UiPath 的 Daniel Dines 上节目。与其现代化你的医疗账单系统，他只会造机器人来替你使用 Windows 3.1。这是我认为现在每家 AI 公司都在兜售的东西的一个非常早期的版本，那就是：“与其现代化你的后端、把所有钱花在迁移上，我们的机器人会直接使用你那些糟糕的旧数据库，并给你呈现一个新的用户界面。”这是 SaaSpocalypse 的一种版本。

确实如此。

我看到它正朝很多企业袭来。你打算如何改变整个 Atlassian 来应对这一点？因为 Atlassian 卖的很多东西就是升级，升级整个平台，用一个产品就用所有产品，用整个平台，现代化你的整个业务。另一个答案是，它每月只要 200 美元左右，你只要 tokenmaxx 就能一路走向未来。

这个答案有很多不同的部分。我想你说的是无头（headless）世界。我说无头就是无脑。这字面上就是一回事。如果你是软件厂商，做这种事就是在慢动作中投降。我说这话非常谨慎，因为再说一次，这是那种需要细致分辨的答案之一。我们拥有世界上使用最广泛的 MCP 服务器之一。我们刚刚发布了一个巨大的升级，从头重写了它。它每天被数百万人大量使用，非常了不起。除了 MCP 服务器，我们还发布了三四个 CLI，使用量也极其巨大。

任务之间能够互操作，对客户把活干完来说非常非常重要。我完全同意这一点。然而，使用我们 MCP 服务器和 CLI 的人实际上增长得更快。他们在 Jira 中创建更多 issue，他们的席位增长得更快。我们在公开财报电话会议上说过这一点，我想至少快 5%。他们的 ARR 增长速度是不使用我们 CLI 和 MCP 服务器的客户的两倍。使用这些东西的客户，其 Atlassian 支出的增长速度比以往更快。那个世界我完全相信。

不过，当我听到“无头”（headless）这个词时，我觉得那将是我们唯一会存在的世界。我们只是卖一个 MCP 服务器。这就是它无脑的部分，因为那样你的软件就真的没有价值了。如果你真的只有一个数据库，那也行。如果你的界面很烂——我认为很多企业软件的界面烂得不能再烂——

这就是为什么我会问所有企业 CEO 他们是否使用自己的产品。这其实是在问：“你的界面到底有多烂？”

我非常喜欢录一段 Loom，然后说：“各位，这根本说不通。”如果你这样做，一次又一次地反复打磨，最终你会得到出色的界面，这就是为什么数以千万计的人每天醒来第一件事就是打开我们的软件。

我谈到的对设计和体验的投入，正是那种观点的对立面。世界与那些看法截然不同。几年后我们就会知道谁是对的。Atlassian 平台的运作方式并不是要成为一个单一平台。我大概是唯一一个会走到客户面前——那些超大规模客户——说“不要把一切都集中在我的平台上”的 CEO。我不认为这对 CIO 来说是一个可行的策略。我不这么认为。

我们的平台高度互联。一直都是如此。Jira、Confluence、Trello 和 Service Collection 所做的一件事，就是与许许许许多多其他应用交互。你看 Jira 里任何一个运行了一段时间的工作项，里面满是通往 Workday、Salesforce、ServiceNow 和 Figma 的链接，通往源代码的链接，通往 Google Drive 和 Teams 的链接。链接构建了我们的上下文图谱。我们之所以拥有世界上最好的上下文图谱，是因为我们一开始就有大量链接，而且我们有 10 年的历史，必须理解如何与其他应用协作。

我们的应用天生就与你的 IT 世界、你的技术世界的其余部分高度互联。我们不想成为一个控制塔。这个比喻很愚蠢。每个 CIO 都被告诉过：“相信我们就好。我们会处理所有问题。”这从来没用过。我认为它永远不会有用。技术的现实是，你会有更多——

一旦把 AI 加入其中，也许这次就能成了。

不。

这就是被推销的东西：你现在有了一个强大的智能编排层，它将最终实现那个梦想。

三成是蛇油，两成是胡说八道。现实是，如果构建得当，它确实能帮助所有应用更好地彼此协作。这一点毫无疑问。看看 Figma 和 Atlassian。我们有着深度合作。我们大量使用彼此的 MCP 服务器，我们能够在两个平台之间为营销团队、设计师和技术团队构建出比以往任何时候都更好的解决方案，因为我们能够以前所未有的方式理解彼此的数据，并且我们能够解决不同端的工作流。

如果你正沉浸在一场深度设计中，你就身处 Figma。那是一种视觉体验。如果你需要把它与工作关联起来，然后理解如何找到它，那就会回到我们的世界，我们希望让这些旅程尽可能无缝。我们不想做一座控制塔。我们想做一个高度连接的地铁站。我们想成为联合广场。我们想成为城镇广场。我们希望有许多线路穿过我们，我们希望为客户打造尽可能最好的体验。

我想 98% 是我们在财报电话会议上的数据。超过 98% 使用我们 MCP 服务器的人也使用用户界面，而且这一点不会改变。能够更快地完成工作并不意味着我就不再使用它了。如果你投入并拥有良好的界面和体验，并且你在解决更高层次的问题，如果你看看我们在智能体用途方面推出的功能，这些 harness——Claude、Codex 以及其他所有——如何在 Atlassian 的世界里运作，反之亦然？

现在，一种情况是我打开 Claude。我说：“去处理这个工作项。”它使用我们的 MCP 服务器去获取该工作项。它使用我们的 teamwork graph 去获取围绕该工作项所有必要且相关的上下文，这给了它以尽可能最低成本完成那项工作的最佳机会。这当然是人们将会工作的一种方式，而 Claude 会把该工作项推进到下一阶段。太棒了。

还有很多其他人从 Jira 开始，会说：“把这个工作项发给 Claude。”在面板上，它会告诉他们这个工作项正在运行、正在推进。他们身处一个为任务而构建的界面中，回到锯子、锤子和螺丝刀的比喻。它是为他们正在做的任务而构建的。它需要理解，“Claude 需要你的关注”就在 Jira 内部。你可以打开 Claude，说你需要做这件事，然后把它发出去。

大多数人不用 Claude。大多数人不用 Codex。我去的每个客户都有一大堆 harness 在运行。他们会有自己构建的内部工具。他们会有两、三、四个供应商。大多数人并不是在做选择。它们都很棒。它们都在进展中互相超越。我们的工作是把这一切整合到一个协调的界面中，去理解你的智能体会话、你的人类会话、你的工作，并把你所有的企业应用连接成一个巨大的图，在整个范围内给你非凡的答案。

那需要大量的界面投入。那很难。那需要时间。那需要出色的设计和体验人才。那需要有品味的产品经理和工程师。那是一个不小的挑战，我确实认为很多人在回避那个挑战，而且我不认为他们会有好结果。我不认为世界最终会生活在 CLI 里，把它当作终极工具。

你不认为聊天机器人是最终的用户界面？

我不认为聊天机器人是最终答案，不。我们在 1970 年从 CLI 上学到了这一点。我们不知道。我们都在学习未来的界面是什么。这并不意味着聊天不会成为其中的一部分。问题只是，“这个世界在哪里运作？”你谈到了 Dia。Dia 是一个很好的例子，我们试图为知识工作者构建一种 AI 驱动的体验，它基于他们理解的世界，同时依然神奇而不同，而不是把他们从理解的世界中带到一个聊天机器人里。

所以 Dia 就是浏览器。你们收购了一家叫 The Browser Company 的公司。我们花了大量时间和 The Browser Company当他们还在做产品的时候。起初他们在做一个消费级产品。然后，随着我们在他们的产品战略中报道 Dia，他们所构建的东西更像是一个操作系统的想法逐渐清晰起来。

这些对话和报道中的大部分——其中大部分是由我的同事 David Pierce 完成的——都与 Google 搜索流量下降同时发生，而浏览器作为信息文档查看器的概念本身正在发生巨大变化。如果你认为 Chrome 的主页打开后是 Google，然后会带你去一堆网页，那么实际上 Google 在这中间有很多想法，正在改变网络上的流量。

但与此同时，网络作为一个应用环境，可以让 AI 智能体变得强大得多，因为所有应用都存在于某个它们可以访问的地方。当时这显然是爆炸性的。就在你我交谈之际，Meta 推出 Muse 才一两周。Muse 的威力在于，Mark Zuckerberg 给了每个人 8GB 的内存和 8GB 的云存储，外加一个网页浏览器。

现在你有了一个智能体，它可以直接为你使用网页浏览器。这非常强大，Amazon 对此非常愤怒，并封禁了这个网页浏览器。你拥有 Dia 是因为你需要控制应用层，还是因为背后有更大的东西？

不，不，不，不。有两件事很重要，需要理解。当技术颠覆发生时，会发生的一件事是我们都在界面栈上向上移动一层。现在已经没有多少人在竞争 DOS 或操作系统了。在现代互联网世界中，向上移动界面栈的一种方式是向浏览器靠拢。随着我们越来越多地学习和以这种方式运作，曾经位于应用内部的功能正在转移到浏览器内部。

其次，最大的变化——通常发生的情况是，人们的习惯改变了。知识工作者，你、我、每个人，一生中 80% 的时间都花在浏览器里，但我们并不是一直在读文章。我们有时会读。我们不是在读网页，我们是在使用应用程序。我们在用 Gmail 和 Google Calendar，我们还开着 Slack。我们在用 Atlassian 平台、我们所有的应用程序，还有 Salesforce，我们在看 Loom 这样的视频，并且来回与这些视频互动。这一组标签页不再是一组网页。它是一组文档和应用程序，其背后蕴藏着巨大的能力。

我们正试图以一种全新的形态重建网页浏览器，服务于那些生活在应用程序中的知识工作者——他们一天中有 80-90% 的时间把浏览器开着，作为他们的前端界面，他们想要一种更好的方式来管理这些应用程序，并跨这些应用程序完成工作。浏览器拥有一些惊人的能力来做到这一点。

这要求我们非常深入地理解 SaaS 应用，而我们确实如此。这要求我们非常深入地理解企业安全，而我们确实如此。这要求我们不去追逐消费者受众。Chrome 和 Safari 之所以是现在这样，是因为它们必须迎合从 5 岁到 100 岁的所有人，这些人做的工作相关知识任务更少，更多的是浏览、娱乐和其他任务。这并不意味着一个在企业里工作的知识工作者有时不会看 YouTube 或 Facebook，但那不是他们工作的目的。我们相信我们能打造更好的浏览体验、更好的工作体验。

我们对这个产品的宣传语之一是：我们不是在打造一个浏览器，我们是在打造一个执行者。这是完全不同的东西。我们在帮你做事。我们不是在帮你被动地浏览，因此才有了标签页、分屏、固定标签页、标签组、AI 和动态标签组。我们拥有的、针对你所持文档的实时标签组就是一个很好的例子。

我们的文档实时标签组功能在 Dia 中为你展示这些文档。它会自动打开和关闭标签页——如果你想这么理解的话——跨任何内容应用，Google Drive、Confluence、SharePoint。你使用的任何有文档的应用，如果有人评论或与你分享了一份文档，标签页会被你的网页浏览器自动打开。而如果你在别处处理完了它，它会被你的网页浏览器自动关闭，因为那就是你当前正在处理的那组文档。拉取请求或任何类似的东西也一样。

然后我们在其之上叠加 AI。AI 让我们能以疯狂的方式改变我们使用这些知识应用的方式。浏览器拥有你做过的一切的完整历史。它有技能，有运行 AI 的能力。你可以用 Dia 做扫雷，而且你可以用 Dia 用你上周完成的任务来做扫雷。它会在浏览器底下启动一台计算机。它会运行一堆代码生成。它会为你创建一个应用，根据你上周完成的任务来玩扫雷。现在，我不觉得那是个很有用的应用，但它能做到这一点这件事本身就很惊人。

Dia 最受欢迎的功能是 Morning Brief。人们被震撼到，而且常常感到怀疑，我们怎么能以那样的保真度、设计质量和体验理解你今天需要做什么，让它每天早上弹出时都成为一种愉悦的体验。我的那份大约 45 分钟前打开了。那是一个设计挑战。

那是一支了不起的设计师团队，他们在思考我们使用最多的应用界面，并同时为知识工作者和 AI 时代重新构想它，能够访问你电脑上打开的每一个 SaaS 应用，而且是以一种企业安全部门会说“这是个好主意，我信任它”的方式。那就是我们一年前开始的使命，The Browser Company 三年前开始的使命，而它今天已经可用了。它随时会在 Windows 上推出，目前在 Windows 上处于 beta 阶段，正式发布很快就会到来，而它在 Mac 上每天被大量的人使用，而且还在不断增加。

就像我说的，我们报道那款产品已经很久了。我很高兴它在你那里找到了归宿。

让我稍微推你一下，谈谈向上一层用户界面的跃迁。你可以说这在网页浏览器出现时就已经发生了。Windows 被网页浏览器的存在所颠覆。iMac 之所以成功，仅仅是因为当时你能用电脑做的最有趣的事就是上网。Mac 上网页浏览器的存在，让一大批应用从 Windows 二进制程序转向了网页应用，然后是云应用，再到现在云端的生产力应用。

作为应用环境的网页，可能比以往任何时候都更加关键和重要。它就是你描述的那个东西。它是所有应用所在的地方，而一个为工作而设计的定制网页浏览器非常重要。与此同时，我只想说，那不是已经发生了吗？你究竟是在向上一层跃迁，还是只是在构建一个更定制的网页浏览器，又或者 AI 正在以某种其他方式改变这一点？

AI 正在改变这一点。AI 让我们有能力帮助你理解你必须做的工作，而不仅仅是你的浏览历史。关于 AI，人们没有广泛理解的最强大之处之一是……LLM 生成内容的能力众所周知。我可以说“给我讲个老爸笑话”，它就能吐出一个。它流式输出 token。

对于像我们这样的应用厂商——那些试图为客户制造工具、产品和解决方案的人——更重要的是读取文本的能力，不是写，而是读，因为我们第一次能够理解含义。我们能理解一个页面、一条评论或一段文字是关于什么的。然后我们就能做出应用层面的选择，这是我们以前从未能做到的。Word 不知道你在写什么文档。当它说“看起来你正在写一封信”时，那真的很烂，体验糟透了。现在它实际上能以超高保真度判断出：“你是在写信，还是在写博士论文？这是高中作文还是大学论文？”它能适应并改变自己的界面。

Dia 和 AI 的能力在于理解你正在浏览什么、正在做什么，能够深入应用程序获取内容，并将其拉回来为你提供管理日常的工具。Morning Brief 会查看你的日历、消息工具和文档工具，以非常智能的方式告诉你今天有什么安排，就像你把所有内容都交给我并说“安排这些日子”一样。现在它会读取数百万字来生成这些内容，并且拥有大量智能，为你提供一种非常简单的体验，让你了解今天需要做的最重要的事情，而这些事情与地球上任何其他人完全不同。

这需要大量 AI 来完成，并且需要连接到你的所有 SaaS 应用。浏览器已登录所有这些应用，因此它可以做到这一点。这一切在本地发生，不在云端发生，而是在你的机器上发生。这是我们以前从未能做到的事情，能够理解：“在你昨天查看的这 10 份文档中，这是你今天需要处理的那一份，因为我知道在你的日历中你明天必须做这件事，你必须做这些事情。这是我们今天要做的最重要的事情，让我帮你开始这项任务。让我为你起草一些笔记。让我帮你处理那份文档。让我帮你做事情。”这是以前从未可能做到的事情。

最后，它理解与你互动的人。在这么多对话和考量中，人往往被忽略了。你可以把 Dia 看作拥有一个迷你 CRM，它会根据你的浏览习惯不断更新。这个类比有点奇怪，但这实际上就是它正在做的事情，是它在浏览器内所做的众多事情之一，这也是为什么它的答案如此出色。它知道你我彼此并不太了解。它知道我和我的工程负责人非常熟悉。如果那个人向我提出请求，因为它维护着一个持续更新的上下文图谱，涵盖你在每一个 SaaS 应用中的人际关系，进行复制、归一化并使用 AI，所有这些都有助于理解哪些任务对我来说才是真正重要的。

它可以查看 LinkedIn，了解你是谁，然后说：“你今天要准备的那场面试，应该放进你的待办栈里。Nilay 是个重要人物。”它会为你完成所有这些事，并帮助你——

你能把这条写进 Dia 的系统提示词里吗，这样人们来找我聊的时候就知道？直接硬编码进去，你得把它设为优先事项。

我们会看看是否认识一些人。但这很难，而且这些体验，使用 Dia 的人都不需要知道。体验应该只是一种美好、愉悦的开启一天的方式。我们希望让你对自己的每一天感到更平静、更有掌控感、更舒适，而不是为 AI 感到焦虑。把这些交给我们来做好，我们只需从你的工具和应用中给你所需的答案。

这也不意味着你会少用那些工具和应用。我不会用了 Dia 就不再用 Slack。我不会用了 Dia 就不再用 Confluence。它通过理解那些东西里面的内容，帮我弄清楚下一步该做什么。通过交叉参照我的 LinkedIn、Salesforce、Microsoft Teams 对话和会议记录，但它在早晨和白天为我完成这一切，从而能够说：“这是你接下来要做的事。这是最重要的事，”并提供一个界面，让我能够以希望近乎愉悦的方式组织和分组这些任务。它们是美丽而简单的体验，Dia 中有那么多可爱的细节，让它每天都用起来很愉快。我们正在非常努力地推进这一使命。

我能加一个额外的问题吗？在我看来非常明显的是，你对 AI 在企业中应如何运作，以及应如何使用你的工具——你的工具由 AI 增强、你的工具在你的浏览器中呈现——来完成工作，有着非常清晰的看法。那里有专注，我很欣赏这一点。

在另一方面，在消费者这边，我的论点是，人们讨厌 AI 并对此感到愤怒，部分原因是末日论者说我们有 10% 的概率会全部死掉、所有工作都会消失，但同时也确实没有什么好产品。不像我从你那里听到的企业场景中那样有一致性和专注度。你认为会不会出现一款伟大的消费级 AI 产品，具备你在企业级中那种专注度？因为对我来说这似乎就是缺失的那一块。

既是也不是。是的，如果你看看技术颠覆的历史，从颠覆中诞生的产品往往与颠覆本身并非线性相关。想想智能手机时代——我们每天拿起智能手机 100 次，别跟我说你没有。当 iPhone 刚出来时，我们都为一些零碎的小功能感到兴奋。我们并没有想，天哪，那个摄像头的东西会催生 Instagram 这种现象。我们并没有想 GPS 会催生 Uber，让我可以叫车出行。这些产品是技术变革的结果。

iPhone 是一门了不起的生意，别误会我的意思，但服务和生活的改变并非来自 iPhone。它们来自 iPhone 所催生的应用，比如 Uber、Instagram，以及你在手机上喜欢的任何其他东西。它可以是游戏，可以是任何东西。人们需要花一段时间去把玩这种形态、理解这些比特。Uber 直到 iPhone 6 才出现，因为它所需要的只是变得更好，然后有人说：“等等，我们可以用手机叫一辆车，它就会自己出现？”是的，我们可以向你展示车在哪里，我们可以建立足够的信任，我们可以构建一整个服务层。

我怀疑其中一部分在于 AI，我们需要继续探索，而且我很了解 Muse 团队。那是一个令人惊叹的应用范例。这类东西还有很多很多。我其中一个孩子特别喜欢一家叫 Tolan 的公司，它做的是那种带有性格的好莱坞 AI 智能体聊天机器人。搞技术的人会说：“啊，那不过是套了层皮的 OpenClaw 罢了。”孩子们却说：“这是我能互动的角色。”这是一个令人惊叹的心理学好莱坞游戏角色。这类应用我们才刚刚开始看到。

接下来的五年将会是这类应用极其令人兴奋的五年。我怀疑，要理解、要走到 GPT-6、要理解记忆和 harness、要把所有这些整合在一起，所需的时间会比我们想象的久得多。它可能不会是 OpenClaw，而是智能体在某个生活领域中以某种形式浮现出来的版本。所以没错，消费领域的产品还在不断涌现。

其次，我认为答案中“否”的那部分是：AI 不是产品，而是一种技术。它是一项技术。如果它只是让你生活中的一切都稍微好一点，你甚至不会注意到自己在用 AI，而实际上，这正是它的美妙之处。你可以整天用 Dia，却意识不到它在做多少 AI 的事。就像 Morning Brief 那个功能，真的很好。我每天早上都会看，它是我们做过的参与度最高的功能之一。它只是告诉你：“这是我认为你今天需要做的三件事。这是你一天的样子。你想让我帮你为这件事做准备吗？”然后你说：“好啊，帮我为那件事做准备。”

你不需要知道它是 AI。我们不会告诉你它是 AI。我们是有意不去隐藏它，这不是什么秘密，但你需要有一个很棒的体验。你不在乎背后有 LLM、token、网关以及大量技术在运转。你只想知道今天早上你必须做的那三件事是什么。如果你对它建立了信任，那就太好了。

当你提到数据中心之类的东西时，最难的部分在于人们想要那些体验，他们会非常愉悦、非常满足，对所获得的体验更加平静和快乐。他们只是不会去使用 AI。我在这里一直跟大家说，每次你在 iPhone 上拍照，背后都有海量的 AI 处理在运行，让那张照片看起来好看。海量的处理。而且照片在我手机上看起来比 10 年或 20 年前好太多了。我需要知道这些吗？不需要。我想指着我的孩子，咔嚓拍一张，然后希望它看起来好看。当技术消失不见时，那才是伟大的技术。在企业里或对消费者来说，就应该这样。企业里的人没有理由去忍受糟糕的技术。

这是一致的，但不一定会让人知道我用了 AI。它只会是一种绝妙的产品体验，就像 Dia 那样，说“这是你今天必须做的三件事。”而且它说得没错。

光是开始描述我和 Apple 相机团队关于在那些照片上使用 AI 的对话，就够我们这档节目再聊整整一个小时，而我们没有那个时间。

Mike，这是一次很棒的对话。Atlassian 接下来有什么？大家应该关注什么？

我们有一大批发布，我都不敢说，大概一周多一点，10 天后。我们有一个半年一次的会议，10 天后在阿姆斯特丹举行的 Team 26 EU，每个产品线都有发布。你无疑会看到很多神奇且消失不见的 AI 功能。你不需要知道自己正在使用它们。Dia 发布，Teamwork Collection 发布。很多出色的 Loom 功能。我们还没聊到 Loom，在 AI 时代意义重大。我们在 Loom 的智能体化应用上有很多内容，其中一些已经上线了。感谢与 Cursor 团队的合作，我们打造了一些很棒的 Cursor 和 Loom 功能。10 天后会有非常令人兴奋的东西。

我们很快就得请你回来，聊聊仅仅一年之后企业软件会发生什么，因为我相信它一定会变。非常感谢你来到Decoder。

谢谢你邀请我。谢谢，老兄。

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